Une approche par les préoccupations

Quelle(s) piste(s) pour l’accompagnateur du changement ? Comment l’accompagner en douceur, vers un nouvel équilibre, plus satisfaisant ?

Dossier de fond relatif à la résistance au changement (principalement en contexte professionnel). Ce document a été produit par un Groupe de Travail du Conseil académique en gestion de conflits et en éducation à la paix. Il est issu d’une réflexion ayant débuté en septembre 2016.

Membres du Conseil académique ayant contribué à la note : Isabelle Brouillard, Christian Vanhenten, Yves Honorez, Christian Bokiau, Erika Benkö, Christelle Lacour, Pierre Biélande, Etienne Chomé, François Bazier, Jean-Luc Gilson, Paul-Henri Content, Solenne Thiry, Jean Lerminiaux.

Plan du dossier

• Quelques mots sur l’homéostasie
• Le sens du changement : pour quoi changer ?
• Le processus de changement : comment changer ?
• Sources
• Prolongement : le cas d’un individu qui freine un groupe (en situation de formation, par exemple)

La résistance au changement peut se manifester sous différentes formes et en fonction de causes multiples. Elle est souvent accompagnée d’une peur : « je n’y arriverai pas, je n’oserai pas ».

Cela se manifeste de différentes manières. Prenons l’exemple d’un individu qui a l’impression (peut-être justifiée) qu’il a « tout » fait, tout essayé, qu’il a de l’expérience et n’a probablement rien à apprendre de la formation (peut aller jusqu’à remettre en cause la légitimité du formateur). A chaque proposition de solution, il démonte ou déclare qu’il n’y croit plus…

Autre exemple : quelqu’un qui vient en formation dans une démarche déclarée de changement, mais qui semble s’auto saboter, se mettre des freins… Diverses stratégies (probablement inconscientes) sont observables pour au final ne pas « prendre » les outils proposés : dérision/blagues, se mettre en impuissance, etc.

Un autre exemple peut se situer dans les difficultés à changer ses habitudes, dans la peur d’être jugé(e) par autrui, par son entourage, face à un changement de comportement, etc.

Au niveau vital, aussi, le changement peut être perçu comme un danger. Pour survivre, un être vivant doit maintenir ses paramètres vitaux à l’identique (homéostasie). Si une personne entre dans une pièce chauffée à 50°c, elle a intérêt à en sortir pour ramener ses paramètres initiaux, ramener son système à l’équilibre.

Si la peur de changer est supérieure à l’objectif de changer, alors il y a résistance.

Fig. Dimensions du changement

Quelques mots sur l’homéostasie

Dans la nature, l’homéostasie consiste à maintenir un équilibre dans le système. L’homéostasie implique une adaptation à plusieurs niveaux par rapport au contexte : biologique (par exemple, lorsqu’un individu rentre dans une pièce trop chaude, sa température interne se modifie), mais aussi relationnelle. L’homéostasie est une propriété de tout système qui cherche à se maintenir dans un certain équilibre. Cette homéostasie peut être insatisfaisante : ainsi en est-il de l’employé qui sourit à son employeur malgré une situation de harcèlement, par exemple. L’employé adopte un comportement pour maintenir sa place dans le système. Il s’agit donc d’imaginer un nouvel équilibre souhaitable.

Le sens du changement : pour quoi changer ?

Fig. Sens, processus et contenu du changement

Une erreur suscitant des freins au changement consiste à se focaliser sur les contenus du changement, c’est-à-dire sur des objectifs spécifiques qui ne sont pas nécessairement partagés.

Les personnes qui veulent changer dans cette direction sont alors dans une posture où elles veulent convaincre les autres. Or, le sens du changement (le « pour quoi ») n’est peut-être pas perçu : quelle pertinence y a-t-il à changer ? Qu’est-ce qui peut nous rassembler autour d’un changement ? Qu’est-ce qui nous préoccupe, et à quoi nous voudrions remédier ? Quelles sont nos motivations ?

Fig. Avantages et inconvénients à changer ou non

Prendre conscience des avantages à changer

Recueillir l’info : les « signaux faibles »

> Cf. Philippe Cahen, Signaux Faibles, mode d’emploi, Paris : Eyrolles, 2010.

Les « signaux faibles » sont des informations partielles fournies par l’environnement. Dans le cas qui nous occupe, il s’agit d’éléments qui peuvent être interprétés comme des indices que le changement est souhaitable. Il est intéressant de recueillir l’ensemble des perceptions des acteurs d’un environnement, en leur demandant par exemple ce qu’ils perçoivent en-dehors de leur organisation et qu’ils souhaiteraient voir se réaliser là où ils travaillent. Un employé ou un cadre qui participe à des réunions de fédération ou qui collabore avec d’autres entreprises, par exemple, peut ramener un ensemble de signaux faibles. Il s’agit d’une forme d’éveil à l’environnement qui permet d’évoluer, de s’adapter.

Définir des indicateurs du changement

Comme nous l’avons sous-entendu ci-dessus, avant d’envisager un changement, il est intéressant de s’interroger sur sa pertinence, sur le sens du changement. Y a-t-il une situation insatisfaisante ? Qu’est-ce qui la caractérise ? Comment est-elle perçue ? Quelle est la perception du changement ?

Si celui-ci est souhaitable, il importe de définir des indicateurs pour le changement à amorcer : vers quoi voulons-nous aller ? Quels éléments nous permettront de déterminer si nous sommes arrivés à destination ? Cela permet de travailler sur les motivations des acteurs, par ailleurs.

Prendre conscience des désavantages à ne pas changer

Face à une situation inconfortable ou un problème : exacerber le ressenti insupportable de la situation à changer

Face à une personne qui déclare vouloir changer mais qui semble freiner le processus, il peut être judicieux de construire avec elle l’image d’un futur insupportable dans une situation qui ne change pas et empire. Par exemple, avec une personne qui aurait des problèmes de couple graves, qui subirait des violences conjugales, il s’agit de projeter la personne dans le futur de cette situation, afin d’acter qu’elle est d’ores et déjà invivable. Cela permettra de maximiser le contraste avec d’autres futurs possibles. Cette étape permet aussi d’identifier les problèmes.

> Pour ce faire, cf. notamment l’outil « Change Journey », présenté dans la revue n’GO n°17 (Echos Communication, 2014), pp. 31-35.

Prendre conscience des avantages à ne pas changer

Toute situation comporte des avantages et des inconvénients, même les situations les plus atroces.

Lorsque je suis malade ou que je traverse des choses difficiles, mes proches s’occupent de moi, m’accordent de l’attention, etc. Partager sa vie avec quelqu’un de nuisible comporte l’avantage de ne pas être seul(e). Exécuter un travail dans lequel il y a du harcèlement moral me permet d’avoir un salaire plutôt que d’être au chômage. Un changement dans une structure peut représenter une perte d’avantages « territoriaux ».

Parfois, ces avantages ne sont pas « socialement acceptables » : cela ne se fait pas de dire que l’on reste dans une situation nuisible parce que l’on y trouve aussi un certain confort matériel, par exemple. Du coup, cela crée une dissonance cognitive.

Dans certains cas, ceux qui résistent sont ceux qui tirent profit de certains dysfonctionnements ou d’une iniquité du système.

Un des enjeux consiste à résoudre cette dissonance, et donc à admettre sans jugement qu’un des freins au changement se situe dans le fait que l’individu tire aussi des avantages dans sa situation. Ne pas changer remplit des fonctions utiles pour le système ou certains de ses membres. Parfois, cette expérience peut permettre à l’individu d’assumer pleinement, sereinement et consciemment (plutôt que par la plainte, par exemple), son choix de ne pas changer au final.

Prendre conscience des désavantages à changer

Il est intéressant d’acter qu’il y a des désavantages à changer, soit perçus, soit réels. Par défaut, un changement est plutôt perçu comme une menace, un danger. Cela génère des peurs. Il se peut néanmoins qu’il s’agisse d’anticipations irrationnelles.

Le travail consiste à faire un état des lieux des peurs et de ce qui les fonde (ou non) dans les faits, en termes de préoccupations (cf. infra) : comment maximiser les avantages du changement en diminuant les désavantages à changer, en ne « perdant » pas ce qui nous satisfait ?

Face aux représentations anxieuses, imaginer (autrement) le changement

Faire imaginer le changement, le faire vivre par procuration : « si tu changes, que se passera-t-il ? ». La personne anxieuse face au changement a une représentation mentale telle que le changement implique une catastrophe. L’idée est de travailler avec elle sur une image où elle ne change pas (se sent-elle bien ?), puis sur différentes images de la situation « changée », et principalement sur des images positives.

Cela permet d’une part de confronter la personne à son image anxieuse (ce qui pourrait arriver n’est peut-être pas si catastrophique que cela) et d’autre part de sortir de la pensée anxieuse automatique en ouvrant à d’autres représentations. La personne peut dès lors envisager des issues positives au changement. Cela rejoint la méthode dite de « rationalisation » en thérapies cognitives et comportementales.

> A ce sujet, lire par exemple Jean Cottraux, Les thérapies comportementales et cognitives, 5^e édition, Masson, 2011.

« La technique de la fée bleue »

Un pas plus loin consiste à faire émerger la représentation idéale de la personne : « dis-moi, montre-moi, fais-moi vivre ce que tu voudrais qui soit. Comment serait la situation si cela se passait ? ». La personne met à distance sa peur et c’est elle-même qui construit une image. Il s’agit pour l’intervenant (coach, formateur…) d’adopter une posture humble : « je ne connais rien, guide-moi, montre-moi ». On peut aller jusqu’à faire imaginer des éléments très concrets, des objets, afin d’ancrer la représentation.

Une technique pour susciter des représentations positives consiste à « décadrer » les représentations : « imagine que je suis une fée bleue avec une baguette magique, et d’un coup, je fais disparaître ce qui te freine. Que reste-t-il ? Comment se passe la situation si la fée casse toutes les objections ? ». C’est une manière d’évaluer les freins et la situation changée.

Des tactiques pour mettre à distance face aux représentations anxieuses

Si la personne a trop peur d’imaginer l’avenir « changé », on peut utiliser des tactiques détournées afin de la mettre à distance. Comme avec une personne qui aurait peur d’une araignée, je peux tâcher de la mettre à distance dans l’image (jouer sur la sensation d’éloignement, faire varier virtuellement des éléments comme la luminosité, l’espace, les couleurs…), puis la rapprocher progressivement de sa peur. Lorsque l’araignée est à dix mètres, la personne n’a plus peur. Et à neuf mètres ? Et à huit ?

Une autre stratégie est la suivante : plutôt que de demander à la personne de s’imaginer dans la situation, je lui demande de me la faire imaginer, et je demande les détails. Il y a encore un travail de mise à distance « virtuelle » avec l’image anxiogène.

Il s’agit d’amorcer le changement par le ressenti de la personne. Si elle ressent biologiquement parlant le changement, cela la met déjà en mouvement.

Dans le « remplissage » de cette grille, il s’agit de pousser l’exercice pour identifier les avantages et inconvénients « profonds » d’une situation. Il convient d’aller au-delà des premières idées qui viennent, jusqu’au moment où cela cale vraiment.

Il s’agit d’identifier clairement ce que l’on veut changer et les conditions de ce changement.

Le processus de changement : comment changer ?

Autoriser les personnes à vivre leurs peurs

Comme nous l’avons expliqué précédemment, à la base de ce qui est perçu comme une résistance, il y a des préoccupations. Le sens (« pour quoi ») du changement n’est pas perçu : « en quoi est-ce utile de changer ? Qu’ai-je à gagner ? Qu’ai-je à perdre ? »

Une personne peut culpabiliser ou avoir peur de ses propres peurs. Cela implique pour l’accompagnateur de créer un espace sécurisé sans jugement par rapport à ces peurs, et donc d’être dans une forme de bienveillance empathique avec l’individu : « Si l’individu ne veut pas changer, c’est qu’il a d’excellentes raisons de ne pas le faire ». Il doit y avoir une acceptation inconditionnelle de ce qu’amène la personne accompagnée. Cela implique une posture d’écoute.

De plus, la peur par rapport à l’inconnu est un processus normal. Chacun est « préoccupé » dans une certaine mesure, en fonction de ses besoins vitaux ou de sa place dans le système.

Ensuite, il s’agit d’identifier les croyances qui sous-tendent les peurs. Que craint la personne de rencontrer de mauvais ? Que craint-elle de perdre de bon ?

L’idée est d’aller questionner les histoires que la personne se raconte à elle-même, en allant voir en quelque sorte « l’enfant intérieur » de cette personne. Il s’agit d’identifier les peurs (de les explorer, de les accueillir) et donc d’être dans un cadre de confiance, puis ensuite de distinguer les croyances qui les sous-tendent. Après seulement, on interroge la raison d’être de ces croyances : reposent-elles sur des faits ou sont-elles fantasmatiques ? Dans quelle mesure ces croyances sont-elles utiles (ou « limitantes ») dans nos choix ? Est-il possible d’adopter d’autres croyances qui nous permettront d’autres choix ?

> Par rapport aux peurs des managers et à leur prise en charge, notamment, cf. Conseil académique en gestion des conflits et en éducation à la paix, Le management émotionnel, Namur : Université de Paix asbl, 2016. Il existe des réseaux de patrons qui travaillent sur leurs peurs, par exemple : http://www.lab-rh.com/lab-revh/

Dossier : le management émotionnel

Créer un esprit collectif et travailler la motivation

Il est important de collectiviser les peurs et ce qui ne va pas bien, mais aussi les joies et les réussites… L’homéostasie du groupe n’est pas l’homéostasie individuelle. De plus, chacun des membres peut avoir des peurs liées à ce qu’il se représente comme son « territoire », sa « zone de confort ». Créer des espaces qui permettent non seulement de partager les peurs et les critiques, mais aussi les réussites collectives et les joies permet de créer un esprit collectif plus fort et de diminuer les craintes. Il s’agit de rassurer chacun quant à sa place dans la collectivité.

Le travail sur les réussites et les bonnes nouvelles est un aspect négligé de certaines méthodes de gestion. Bien que cela soit a priori le plus agréable, cela ne va pas de soi. Il faut casser le paradigme selon lequel c’est normal de « faire son job correctement », comme si tout ce qui allait bien coulait de source.

Or, ce travail sur le long terme permet un terreau fertile pour développer la confiance pour se dire aussi ce qui ne fonctionne pas. Cela permet aussi de la reconnaissance mutuelle. Beaucoup d’attention et d’énergie sont consacrées à ce qui va « mal ». A un moteur « négatif » du changement (les inconforts, auxquels se heurtent les peurs de changer), on appose un moteur « positif », axé sur les motivations.

> A ce sujet, cf. notamment Kourilsky, F., Du désir au plaisir de changer, 1999.

Le fait qu’il y ait un minimum de gens qui partagent une volonté positive (une motivation) de changement ou d’amélioration, qui aspire à « bouger », nous semble être une condition importante du changement.

Le plaisir est un moteur de changement et de conditionnement avéré. Une étude récente montre que les patients atteints d’anorexie activent le striatum ventral (zone reliée à la récompense et à l’addiction) lorsqu’ils visionnent des images de silhouettes maigres. Or les peurs et phobies activent une autre zone, l’amygdale. Philip Gorwood a objectivé ces résultats dans Translational Psychiatry en juin 2016, après avoir mesuré le taux de sudation de malades face à des images de maigreur. Ceux-ci manifestent une forme d’émotion positive alors que les sujets sains n’ont pas de réaction particulière. « La peur de grossir est un critère caduque » conclut-il. Les comportements dits inadaptés semblent donc bien liés à des plaisirs biologiques.

> Cf. Charles, F., « Nouvelles Somatopsychiques du monde scientifique ». Lire également « L’anorexie : plaisir de maigrir plutôt que peur de grossir » (Inserm).

Ces considérations, en apparence éloignées de notre thématique, nous poussent à souligner l’importance de travailler sur la perception du plaisir et non seulement sur les « freins » par rapport à une situation insatisfaisante. Lorsqu’une personne décide de changer, ou au contraire éprouve des difficultés à sortir d’une situation qui lui cause de la souffrance – y compris pathologique, prendre conscience de ce qui lui procure ou non du plaisir dans la situation actuelle ou imagée est un postulat de travail très fécond.

Mettre dans une posture d’acteur par rapport au changement

Les personnes ne sont pas toujours en demande active de changement. Un participant à une formation ou à un coaching en développement personnel est parfois en « attente » de solutions toutes faites. Dans cette posture, elle ne se visualise pas toujours en train de les mettre en actes, et peut plutôt se référer à ce qui pose problème dans sa situation. Une méthodologie consiste à faire travailler les individus sur leurs « défis », leurs « questions », ce qui les mobilise, ce sur quoi ils souhaitent travailler, plutôt que sur leurs « attentes » (qui supposent une posture plus passive).

Le changement implique un processus volontaire. Parfois, le commanditaire d’une intervention (formation, supervision d’équipe, etc.) pense que les personnes dont elle a la charge souhaitent changer, or ce n’est pas toujours le cas, du moins pas dans la direction impulsée. Le fait que les individus soient « preneurs » ou non d’au moins amorcer un processus de changement est primordial dans cette optique. Un postulat est que plus les acteurs sont impliqués dans le changement, moins il y aura de blocage. Cela implique de bien diagnostiquer les demandes d’intervention visant à accompagner le changement.

D’une manière générale, nous soulignons la pertinence de créer des contextes propices à un changement constructif. Nous rappelons à ce titre qu’il est possible de travailler à la fois sur trois dimensions, sur base des travaux d’Etienne Chomé :

• Le cadre de droit, garant d’une équité, d’une justice, d’une liberté des individus
• La communication vraie, bienveillante, accompagnant le processus d’expression et d’accueil des peurs, des ressentis, des émotions, des préoccupations…
• La négociation efficace, afin de trouver des solutions « gagnant – gagnant », permettant de maximiser les gains des parties

Se représenter le processus du changement

« Le changement, c’est comme la traversée d’une rivière ». Il y a plusieurs étapes dans le processus de changement. D’abord, cela implique de profiter de la rive où l’on est, de l’observer. On ne voit pas toujours ce qui nous attend sur la rive en face. Il faut commencer par mettre un pied dans l’eau. Plus on avance, plus des craintes et questions peuvent émerger : lorsqu’une personne est au milieu de la rivière et qu’elle ne voit toujours pas l’autre rive, elle peut paniquer, se demander le sens que ça a, vouloir faire demi-tour. Ensuite, on voit ce qu’il y a en face…

Cette métaphore illustre le fait qu’un changement, surtout au niveau collectif, n’est pas instantané et que les individus ne sont pas toujours tous au même stade de changement les uns que les autres. Il peut être judicieux de passer par cette métaphore avec un groupe, et de leur faire vivre les différentes étapes en différents sous-groupes. Les individus sont en général preneurs et cela leur permet de verbaliser certaines choses : « ici, il fait froid », « il y a beaucoup de courant », « je me sens poussé dans le dos alors que j’ai peur de la profondeur, donc je suis en colère »…

L’accompagnateur demande à chacun comment il se sent et ce qu’il pourrait faire pour se sentir mieux, ou de quoi il aurait besoin pour être rassuré ou continuer à avancer. Cela permet aussi de fournir un « langage commun » pour parler du changement et de ses étapes.

Prendre en compte les préoccupations des acteurs

On pourra dès lors se référer par exemple au modèle de Céline Bareil pour identifier différentes préoccupations par rapport au changement. Plutôt que de « résistances » au changement, Céline Bareil préfère parler de préoccupations. Ce sont des signaux qui permettent de situer un collectif par rapport aux différentes phases du changement. Tous les individus n’ont pas tous les mêmes préoccupations en même temps : au plus elles seront partagées, au plus l’équipe sera en phase. Il est néanmoins possible de travailler avec chacun en fonction de ses préoccupations à un moment t du processus.

> Cf. Céline Bareil et André Savoie, « Comprendre et mieux gérer les individus en situation de changement organisationnel », Gestion (vol. 24, n°3), 1999, pages 86 à 94.

Fig. Modèles des préoccupations (Fuller, 1969 – Hall, Georges et Rutherford, 1977 – Bareil, 2004)

Voir aussi le modèle de Kubler-Ross par rapport au deuil. Cf. Kübler-Ross, E., On Death and Dying, Routledge, 1969 et On Grief and Grieving: Finding the Meaning of Grief Through the Five Stages of Loss, Simon & Schuster Ltd, 2005.

Fig. The Kubler-Ross Change Curve

La métaphore de la rivière permet aussi de créer du sens et de raconter une histoire commune, à travers un langage commun, ce qui est important au sein d’une collectivité. Il s’agit de « faire culture commune » autour d’un vocabulaire partagé. Celui-ci pourra être utilisé par les acteurs concernés par le changement tout au long de sa mise en place. Les réunions d’équipes et les actes de management posés par le leader du groupe seront « illustrés » grâce à ce vocabulaire : « je suis au milieu de la rivière et je sens que le courant m’emporte, je ne m’en sors pas ! » ou « je ne distingue rien du paysage de l’autre rive, je ne comprends pas vers quoi je dois aller », etc.

Identifier les obstacles et les ressources

Une autre manière de parler des préoccupations consiste à identifier les représentations des motivations et des capacités de chacun. Quelles sont les ressources ? Quels sont les obstacles ?

Fig. Capacité – motivation

Des outils pour accompagner le changement

De nombreuses modélisations existent. Nous choisissons ici non pas de les présenter de manière exhaustive, mais de mettre l’accent sur leurs grands principes, points communs et éventuelles spécificités.

En partant de l’idée des préoccupations (Bareil, op. cit), nous pouvons travailler collectivement avec une équipe en procédant en une classification de ce qui entoure le problème et les changements potentiels :

• Ce qui pose problème (perceptions des acteurs, représentations des gens)
• Préoccupations, peurs, inquiétudes, objections
• Solutions simplistes ou ayant échoué
• Faits objectifs

Comme de nombreuses grilles visant à accompagner le changement collectif, ceci a plusieurs objectifs :

• Développer un langage commun
• Mettre à plat les représentations
• Permettre d’exprimer les non-dits, les malentendus, les besoins
• Permettre, in fine, une autorégulation, entre autres par la prise de conscience générée

Cela peut tout aussi bien fonctionner sur base de la grille des motivations et des capacités, ou encore via l’image du processus du changement sous forme de rivière à traverser. L’enjeu est de permettre à un collectif de s’exprimer, de reconnaître les peurs et les préoccupations, tout en relativisant les interprétations et les malentendus. Il s’agit aussi de pouvoir faire la part des choses entre les faits et ce qui fonctionne bien et les peurs ou freins exprimés.

Voici quelques outils et modèles, en vrac :

• La « roue du changement ». Cf. Echos Communication, « La roue du changement », n’GO n°17, 2014, pp. 31-35.
• Les « niveaux logiques » de Dilts. Cf. Echos Communication, « Les niveaux logiques », n’GO n°18, 2014, pp. 32-36.
• La « théorie du U ». Cf. différentes présentations : 1, 2, 3.
• Le forum Ouvert. Cf. Une présentation du comment faire.
• Synthèse produite par la Fondation Roi Baudouin sur les méthodes collectives. Cf. Fondation Roi Baudouin, Méthodes participatives. Un guide pour l’utilisateur, Bruxelles : Fondation Roi Baudouin, 2006.

Identifier et formuler les objections au changement

Je « résiste au changement » si j’ai des objections… Cela ne veut pas dire qu’il n’y a plus de résistance mais elle est objectivée et argumentée. Et que l’on peut éventuellement y trouver des solutions.

En sociocratie, au sein de chaque cercle, les membres sont équivalents et sont donc de ce fait à la fois libres et responsables des décisions qui les concernent directement.

> La notion de « cercle » en sociocratie est présentée dans la note du Conseil académique en gestion des conflits et en éducation à la paix, Situations dans laquelle la disproportion de pouvoir(s) est importante. Que faire pour créer les conditions d’une négociation authentique ?, Namur : Université de Paix asbl, 2017.

Chacun peut formuler des objections par rapport à un changement à mettre en place. Or, quand une personne formule son objection, il s’agit de l’argumenter, d’expliquer ce qui lui pose problème et qui l’empêche de consentir au projet. C’est un processus constructif : si je dis non, je dois assumer ce non. Cela permet aussi de diminuer les tensions relatives aux non-dits ou aux peurs. Parfois, le simple fait de pouvoir exprimer son point de vue par rapport à un changement peut apaiser les résistances.

Parfois, des personnes résistantes au changement peuvent en devenir les principaux moteurs. Ils témoignent en effet de préoccupations par rapport à la situation. Si elle est prise en compte, elle peut devenir une source d’énergie puissante pour un changement constructif.

Faire vivre du changement, expérimenter le mouvement

Une personne mandatée pour accompagner le changement d’une personne ou d’un groupe peut faire expérimenter des situations par cette personne ou ce groupe, physiquement parlant. Il s’agit de représenter la « scène » de manière virtuelle, de s’y déplacer, de la mettre en mouvement, et de voir ce que cela engendre ou procure : « quand tu fais cela, qu’obtiens-tu ? De quoi aurais-tu besoin ? Que pourrais-tu faire alors ? ». Par le mouvement, il s’agit aussi littéralement de « créer de la souplesse ». Qui dit « résistance » dit rigidité, effort. En créant une forme de détente au niveau corporel, l’individu est dans une posture plus propice à l’acceptation du changement.

Sources

Bareil, C., Savoie, A., « Comprendre et mieux gérer les individus en situation de changement organisationnel », Gestion (vol. 24, n°3), 1999, pages 86 à 94.

Cahen, P., Signaux Faibles, mode d’emploi, Paris : Eyrolles, 2010.

Charles, F., « Nouvelles Somatopsychiques du monde scientifique ».

Conseil académique en gestion des conflits et en éducation à la paix, Le management émotionnel, Namur : Université de Paix asbl, 2016.

Conseil académique en gestion des conflits et en éducation à la paix, Situations dans laquelle la disproportion de pouvoir(s) est importante. Que faire pour créer les conditions d’une négociation authentique ?, Namur : Université de Paix asbl, 2017 [lien à venir].

Cottraux, J., Les thérapies comportementales et cognitives, 5^e édition, Masson, 2011.

Echos Communication, « Change Journey », n’GO n°14, 2013, pp. 29-34.

Echos Communication, « La roue du changement », n’GO n°17, 2014, pp. 31-35.

Echos Communication, « Les niveaux logiques », n’GO n°18, 2014, pp. 32-36.

Fondation Roi Baudouin, Méthodes participatives. Un guide pour l’utilisateur, Bruxelles : Fondation Roi Baudouin, 2006.

Kourilsky, F., Du désir au plaisir de changer, 1999.

Kübler-Ross, E., On Death and Dying, Routledge, 1969.

• On Grief and Grieving: Finding the Meaning of Grief Through the Five Stages of Loss, Simon & Schuster Ltd, 2005.

« L’anorexie : plaisir de maigrir plutôt que peur de grossir » (Inserm).

Prolongement : le cas d’un individu qui freine le groupe

Donner le choix de rester ou de partir

En lien avec l’idée de développer une posture d’acteur face au changement (supra), on ne peut forcer une personne à changer contre sa volonté. Si un individu adopte une posture qui sabote les apprentissages ou l’avancée d’un groupe qui souhaite changer, alors il convient de lui donner le choix de partir ou de rester. Rien ne l’empêche. Il s’agit de verbaliser le choix et l’opposition. Le contrat tacite est que si l’individu reste, ce n’est pas pour faire du présentéisme ou bloquer le groupe. La personne qui choisit de rester ne le fait pas parce qu’elle a été obligée d’être là (ce qui peut être le cas lors de formations imposées au personnel par exemple) : cela change sa posture. Le fait de rester alors qu’on a le choix, c’est rentrer dans un processus volontaire et non plus subi.

Accueillir avec bienveillance une posture d’opposition

En lien avec l’idée d’autoriser une personne à vivre sa peur (supra), il s’agit de pouvoir fournir une écoute bienveillante y compris envers les individus qui se placent en opposition frontale avec les contenus ou les processus proposés. Si une personne soupire pendant une formation, je peux avoir de la compassion pour elle et comprendre par le corps (par son tonus), que cela doit être épuisant pour elle. L’empathie autorise la personne à ressentir ce qu’elle ressent, et peut par conséquent aussi lever des peurs.

Face à une contestation ostensible, il s’agit de postuler qu’elle est due à une frustration, à une préoccupation, ne serait-ce que de prendre sa place dans le groupe. Cela permet de relier les théories du besoin aux thérapies cognitives : même si l’agressivité peut prendre différentes formes, la « prise de pouvoir » grégaire est envisagée comme le résultat d’un besoin de certains individus, par rapport auquel ils « ne peuvent pas faire autrement », finalement.

D’autres résistances sont dues à des perceptions de la situation : le sens n’est pas perçu (« tout va bien pour moi, je ne devrais même pas être ici ») ou il y a des difficultés au changement (cf. préoccupations).

Certaines résistances ne sont pas orientées contre l’animateur ou le chef, mais témoignent de frustrations « extérieures » : à ce moment-là, la personne n’a juste pas envie d’être là. Elle est peut-être fatiguée, éreintée par son quotidien. Elle est préoccupée par autre chose.

Varier les registres et les rythmes

Parfois, une personne ou un groupe n’est pas preneur d’une activité ou d’un contenu pour des raisons indépendantes de la volonté de changer ou non. Passer d’un jeu de rôle à une mise en situation ou à une analyse ou à un exercice par le corps peut changer la dynamique du groupe et ancrer différemment des apprentissages.

Accepter que le groupe ne bouge pas

En tant que gestionnaire ou formateur, on peut avoir des objectifs personnels : « j’ai envie que mon groupe bouge ». Un formateur veut apprendre des choses à ses participants. Un manager pense à des solutions pour résoudre des soucis dans son équipe. Parfois, le groupe n’est simplement pas preneur, ici et maintenant. Une des pistes proposées consiste en un travail sur soi-même pour sortir de la posture de « celui ou celle qui veut convaincre ». Il s’agit de pouvoir se détacher de son programme, de ses objectifs, pour accueillir ce qui vient, ce qui émane du groupe, quitte à voir une résistance plutôt comme une opportunité pour le groupe, justement, d’avancer ensemble… Cela rejoint la logique martiale de l’aïkido, qui vise à accompagner le mouvement plutôt que d’aller à son encontre…